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行動計画は事象の推移に合わせて考える

BCPプロジェクトチームは計画策定に向けていろいろな作業を行わなければなりません。比較的早い段階で行う作業の代表が、行動計画の策定です。この行動計画は、二つの視点で考えるべきです。まず、もしもの時にどのように行動するのかというものと、BCPへの対応力を高めるために行う平時の活動です。つい後回しにされがちな、平時の活動に関しても注力する必要があります。

行動計画は大きく三つのステップで考える

非常に大きな枠組みとして、行動計画は、以下のように三つのステージに分けて考えると策定しやすいでしょう。

  1. 安否確認から始まる命を守る行動計画
  2. 事業を再開させるための行動計画
  3. 対策を完了させる

3番めの「対策を完了させる」は平常状態に戻ったことを確認し、宣言することになります。行動計画策定で、最も知恵が求められるのは、2番めの「事業を再開させるための行動計画」です。

ではまず、1番めの「安否確認から始まる命を守る」のポイントから考えることにしましょう。会社の事業継続を阻害する事象が発生したという前提が必要になりますが、すべての事象で安否確認が必要ということにはなりません。会社は被害を受けていないにもかかわらず、台風で公共交通機関が止まってしまって、事業を継続するためのリソースが確保できないといったケースでは、1番めを飛び越えて、2番めの行動計画から活動を開始することになります。

ここでは、大規模災害を想定して、「命を守るための行動計画」のポイントを以下のように整理します。

  1. 被害を最小限に食い止める施策を平常時から行う
  2. BCP発動の可否基準を策定
  3. 発災した時の、安否確認
    安否確認の方法
    安否確認の範囲
    安否確認の役割分担
    緊急連絡網の整備
    情報収集の方法
    情報の集約場所の決定
  4. 被災状況の把握

項目を羅列すると上記のような流れになりますが、安否確認に関しても、通信手段が使えない場合のように、最悪のケースを想定して発生している事象に合わせた行動計画を策定しておく必要があります。緊急連絡網が作られていたとしても電話番号だけ、というのでは、回線がパンク状態になってしまうとたちまち運用が行き詰まってしまいます。事態は時々刻々と変化することを前提条件に、柔軟な行動が取れるように考えるべきでしょう。

トラスト739株式会社
代表取締役 岡崎 勉 氏

株式会社OSK
ソリューション本部 ITコンサルタント課
コンサルタント 石山 修 氏

事業再開に向けての行動計画は、優先順位を必要なリソース確保が前提条件

安否確認の計画が完成したら、次のステップである「事業再開に向けての行動計画」を作ります。当然、どの業務を優先的に再開させるのかは、業務の優先度によって決定されます。この事業優先度の決定は、事業影響度分析から得られた結果を基に決めることになります。つまり、BCP策定の作業は、平常時の経営計画と密接な関係を持ちながら行われなければなりません。発災から復旧まで、時間軸だけに縛られて行動計画を策定すると、思わぬ落とし穴が待ち構えている可能性があります。同時に、机上だけで策定された行動計画にも落とし穴がありそうです。

BCPは策定してあったが、実際にはうまく機能しなかった、という話がよくあります。うまく機能しなかった理由の一つに「演習」をしていなかったことを挙げることができます。例えば災害に備えて、2階に緊急対応品を備蓄していたとします。実際に災害に遭遇してみると、2階の備蓄倉庫から避難所となった上層階に備蓄品を運ぶことが大変に困難だったのです。エレベーターは止まっており階段を使うことになりますが、屋内階段がなく、屋外の非常階段を利用することになりましたが、この階段が狭いこと、さらに備蓄品が納められている箱が大きく重いため、いちいち箱から備蓄品を出して搬送しなければならなかったのです。

ここで紹介したようなトラブルは、いろいろな場面で発生する可能性があります。このような見落としを平時に発見し改善するためには、「演習」が欠かせません。ですので、行動計画を策定する時は必ず、「訓練」という行動を計画の中に盛り込んでおくことが重要になります。

行動計画は、時間軸に加え、広がりも考慮したい

災害発生から事業復旧までに発生する事象を時間の流れに沿って考えることは大変大切なことです。しかし、時間軸だけでなく、「影響の広さ」という要素を加えることを忘れないでください。それには、被災の範囲を以下のように整理すると分かりやすいのではないでしょうか。

  1. 自社だけ
  2. 取引先が被災
  3. 地域が被災
  4. 広域に被災

自社だけが火災などの被害を受けた場合、時間軸に従って立てる行動計画には取引先への情報提供、顧客への情報提供などが重要な要素になります。また、取引先が被災し、そこが部品の供給元だった場合、自社の事業を継続するためには代替えの部品入手が必要になります。当然、これまで取り引きのなかったところに急に部品を発注しても、必要な量が確保できるとは限りません。このような被害を想定すると、平常時から、代替え品の確保ルートを考えなければなりませんし、理想的にはリスクを考え、平素も複数の取引先から部品を調達しておく仕組みを持つことが求められることになります。このようなことは実は経営方針であり、通常の経営計画に組み込まれていなければ、もしもの時にいきなり有効に機能するという保証は難しくなるでしょう。自社だけで完結できること、他社の協力がなければ実現が難しいことというように、前提となる条件を吟味した上で行動計画を考えなければなりません。

トラスト739株式会社
代表取締役 岡崎 勉 氏

中小企業診断士。
昭和52年株式会社東芝入社。
平成11年メイソンコンサルタントグループ株式会社入社、ISO事業部長としてISO取得支援に従事。
平成14年トラスト739株式会社設立とともに代表取締役に就任し、ISO9001・14001・27001、プライバシーマーク、J-SOX、BCPの構築・運用を支援。

株式会社OSK
ソリューション本部 ITコンサルタント課 コンサルタント 石山 修 氏

システム監査技術者/テクニカルエンジニア(システム管理)
情報セキュリティスペシャリスト/ISMS審査員補

金融機関においてシステム開発業務を経験後、システム監査・情報セキュリティ監査から情報セキュリティ対策支援、システム運用管理支援といった情報システムに関するリスク管理を中心にコンサルティング業務を行う。データセンター事業にけるBCP運用支援など幅広い領域でのコンサルティング業務に従事している。

株式会社OSK

<コラム>BCPここが鍵

第2回:BCP文書作成に時間をかけすぎない

BCP文書を作るにあたって、そのやり方に正解はありません。

どんな内容を盛り込んだ方がよいかは言えても、どう作ればよいかという点に関しては、その組織にとって役に立つ形式でとでも言うしかないのです。すべての組織で文書の作り方は違ってしかるべきなのです。まずはやってみること自体が重要です。

全体構成やレイヤ、部門ごとの粒度や整合性などに悩み続けることにも特に意味はないでしょう。実際の有事に役に立つかどうかが重要なのであって、文書として整然としていることが有効性を上げるという実感はまずありません。

とはいえ、文書も毎年改定していく中で色々な気づきや工夫が加えられます。つまり、不完全であれ、まず作ってみる、そして継続して改善していけばよいのです。

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ニュートン・コンサルティング株式会社
代表取締役社長 副島 一也(そえじま かずや) 氏

1991年、日本アイ・ビー・エムに入社。トップセールスとして活躍。1998年より、英国にて災害対策や危機管理などのコンサルティングを行うNEWTON ITの立ち上げに参加。取締役を経て代表取締役に就任。2005年のロンドン同時多発テロからのBCP発動も経験する。2006年、現在のニュートン・コンサルティングを日本で設立し、代表取締役に就任。英国で培ったリスクマネジメントのノウハウを日本で展開し、多くの企業に真に役立つ経営システムを提供すべく、常に最先端の取り組みを推進している。(社)日本BCP促進協会 理事、BCAO理事等を務める他、危機管理分野における第一人者として講演実績も多数。

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