第130回 医療機関のM＆A その前に……

現在の損益と資金繰り

現在のお金の状況確認です。特に資金繰りについては資金繰りに何らかの不具合があるためにM＆Aの対象となっていることが多いため注意が必要です。

棚卸資産／固定資産

資産については、現在の資産内容に加え、耐用年数や使用期間、医療機器などは現在の状況なども確認します。設備投資の額の算出などにも必要な情報です。

簿外債務や偶発債務などの有無

意図的ではないにしろ、積極的に情報を開示してこない部分ですので、慎重に調査することが肝要です。

外来／入院患者の分析（患者数／単価など）

後述の診療圏分析の内容と合わせて、疾患別の地域シェアを算出します。仮にシェアが既に高いのであれば、患者を増やす戦略から単価を増やす戦略を立案します。シェアが低いのであれば、患者数を増やす戦略を立案します。

届け出済みの施設基準

新たに届け出ができる可能性のある施設基準を洗い出します。

現在の取引先企業と取引内容

いったん全ての取引先との契約、契約内容を白紙にします。M＆A後の合算したスケールメリットを生かした新たな交渉を開始します。

診療圏調査（近隣の競合医療機関分析を含む）

所在地での自院の強み弱み（SWOT分析など）、シェアの算出などを分析します。

医療機関の将来性、価値の算出

買収する医療機関の機能を補完する機能や強化、バックアップする機能などグループ全体の機能、医療の質の向上ができるのか否かの判断を行います。

建物、構造物

この点は非常に重要です。耐震化、耐火構造の有無や廊下幅、病室面積など医療機関には決められた基準があります。その基準に合わせた増改築が可能かどうかということです。さらに建物に手を入れることは非常にコストがかかります。M＆A後に予想外の費用で本体の医療機関に影響が出ないようにしなければなりません。

職員の感情

買収をされる側の職員は、まず良い気分ではありません。M＆Aに反対しているかもしれませんし、M＆A後に非常に非協力的だったり、退職してしまったりすることも考えられます。M＆Aの双方が良い感情でM＆Aをすることはまずありません。少なからず双方に表に出さないまでも抑えている感情はあるものです。

M＆A後はこのわだかまりなどを解決するために、何回も話し合いをします。買収側の医療機関から専従者が送り込まれますが、この専従者の立ち居振る舞いもポイントです。決して上から目線で見たり、そのような態度をしたりしてはいけません。かといってへりくだる必要もありません。対等な立場で「お互いに良くしていこう」という共通の目標に向かうように理解してもらうことが大切です。

M＆A前にはなかなか職員に直接話を聞くことは難しいと思われますが、旧経営陣の方で職員のアンケートなど実施してもらえば、状況の確認は可能です。

皆さんはどう思いますか？

次回は11月9日（水）更新予定です。