定例業務の自動化で業務効率が格段に向上

「コロナ禍で外食産業向けの業務用商品の売り上げが大幅に減少しました。しかし、コロナ禍が終息したら必ず需要が戻ると予想し、業務用商品の開発、営業に一層注力しました。その苦労が実り、現在は、市販の製品とともに業務用商品の売り上げが大きく伸びています。また、和食文化の良さを紹介するために、海外向けの商品展開にも力を注いでいます」と語るのは、代表取締役 社長の永江 隆志氏だ。

2021年の100周年はコロナ禍で、予定していた記念行事を行うことができなかったが、従業員の提案で、スポンサーとなっているプロ野球チーム福岡ソフトバンクホークスとのコラボ商品を開発。しょうゆ、みそ、即席みそ汁のセットを商品化し、地域に根差した新たな取り組みとして好評を得た。

マルヱ醤油の商品数は、家庭用から業務用まで約800種類に及ぶ。毎年新商品を投入し、市場の反応を見極めてスクラップ＆ビルドを繰り返す関係上、商品ラインアップが常に入れ替わることも特徴の一つだ。昔ながらの製法で醸造したしょうゆ、みそを原材料に、多様な商品に枝分かれしていく加工調味料の工程の複雑さもあり、生産体制の見直しは常に後手に回らざるを得ないのが実情だった。

その中で大きな課題になっていたのは、原材料として入ってきたモノの量と商品として出ていくモノの量の相関が見えない点だった。微生物の働きでつくられる発酵食品であるしょうゆやみそづくりでは、発酵熟成やろ過、火入れ、容器充填（じゅうてん）などの工程におけるロスが大きな割合を占める。かつて入出庫をExcelで管理していたが、それだけでは商品ごとのロス率は見えてこなかった。生産管理システム導入の検討を開始した2008年当時を永江氏はこう振り返る。

「Excelのデータはメモ書きを入力した程度のもので、生産体制を見直そうにも、信頼できる数値が存在せず、どこから手をつければ良いのか分からないというのが実情でした。その改善には生産管理のシステム化が不可欠と判断しました」

信頼に足りる数値を永江氏は“正の数値”と呼ぶ。昔ながらのやり方で管理されてきた工場への生産管理システムの導入は“正の数値”を得る挑戦でもあった。

そこで、当時飛び込みで訪れて以来、繰り返し同社に足を運んでいた大塚商会の営業担当から提案を受け、2008年12月、繰返・量産型生産管理システム『遉（さすが）』（『生産革新 Ryu-jin』の旧製品名）の導入を決断する。

まずは情報の一元管理を目指して生産管理やマスター整備の意味を理解することから始めた。商品数の多さゆえ導入以前の情報整理は難航したが、しょうゆ・みそ・加工調味料といったカテゴリーに分け、それぞれマスターと結びつける“工場内の情報の棚卸し”を進めていった。工場の中に隠れていた情報を掘り起こし、一つ一つひも付けていくという途方もない作業をこなしていったのだ。

しかし、「システム化に際して最も意義あることだったかも知れません」と永江氏はこの作業を評価する。情報を一元管理することで売れ筋商品や、生産効率の高い商品を把握し、経営の方向性を見いだすことにつながったからだ。

そして2009年12月、『遉』は本稼働となった。原材料と製品の在庫管理の精度は高まり、そこから得られた原価実績は、従来の原価試算から大きく乖離（かいり）したものだった。

「ふたを開けてみると、赤字販売の商品も少なくありませんでした。赤字前提のセールスもありと考えていますが、理由もなく赤字では話になりません。原価が可視化できたことで、狙いを絞った販売戦略の立案が可能になりました」（永江氏）

売り上げという数値目標が常に存在する営業部門と違い、製造部門の場合、明確な数値目標は設定しづらい。生産管理システムが未整備の場合、それはなおさらのことだ。

「私が“正の数値”が必要であると考えた理由もそこにあります。『遉』導入により、目標を数値として投げかけられるようになったことは、現場で働くスタッフ一人一人の意識改革にもつながりました」（永江氏）

「通常、システムをカスタマイズすると、バージョンアップする度に一からカスタマイズをやり直す必要があります。しかし、『CAB』を活用することで無駄な時間とコストを省き、継続的に活用できる業務基盤が整いました。ある程度制限はありますが、基本的に『CAB』でできないことはないので、アイデア次第で活用範囲は無限に広がります。まずは実現したいことを明確にすることが重要なポイントだったと思います」と語るのは管理課 課長の松原 聖氏だ。ノンカスタマイズゆえに、DX（デジタルトランスフォーメーション）による大きなシステムの変化にも対応しやすかったのである。また、『遉』の導入を機に培われた従業員のITリテラシーが向上していたことも大いに関係した。