第5回 Point2 目標が明確-「中間面談」と「評価面談」-

目標が2次評価者によって承認され、確定したあとは、部下と上司との「中間面談」で進捗状況を確認し、「評価面談」で達成度を評価します。これらは、どのくらいのスパンで行えば良いでしょうか。

評価と査定とは、半期に1度の評価、1年に1度の査定が一般的ですが、私は、四半期に1度の評価、半期に1度の査定をするのが、一番良いPDCAサイクルであると推奨しています。すなわち、四半期2回の平均評価点を基に、半期ごとに査定をするということです。

四半期つまり3カ月スパンで、初月は目標設定、2カ月目に中間面談、3カ月目に評価面談、というサイクルで回していくわけです。
中間面談の具体的なタイミングとしては、3月決算の会社で1月~3月の第4四半期とすれば、2月の中旬に実施します。そこで、「1.5カ月終わりました。進捗状況はどうですか。反省点や課題はありますか。残り1.5カ月はどうしますか」といった確認や目標達成のためのアドバイス、指導を行います。理想をいえば毎月実施ですが、実務的なコストなどを考えると、それが最適だという結論に至りました。また、このようなタイミングで実施しておけば、目標設定をした後に業務内容が変わってしまった場合にもタイムリーに目標内容の修正を行うことができます。

評価面談では、達成できた目標は成功要因を、達成できなかった目標は問題点や改善点を明確にして、次回の目標設定につなげます。
ビジネス展開のスピードに対応するため、また採用力を向上する効果もあるため、昇格・昇給・賞与を年2回実施する会社も増えています。従来の年1回の実施スピードからすれば倍速です。こうした会社は、私が推奨する四半期に1度の評価、半期に1度の査定が必要になります。

四半期に1度の評価にすると、別のメリットもあります。
「評価が甘すぎた」と、あとで気づいたとき、次の四半期で迅速に平準化を図れます。
例えば、第1四半期での評価点が、絶対評価で82点だったとします。実はこれは甘すぎる評価であったと分かったら、第2四半期の目標設定で高い目標を掲げます。それで、第2四半期の評価が62点であったとしたら、2回の平均値は72点となります。倍速で回すからこそできる迅速な平準化です。半期の評価ではリスクがあり、ちょっと難しいと思います。

次回からは「Point2 評価制度の見える化」になります。
お楽しみに。

次回は2月13日(月)更新予定です。

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この記事の著者

株式会社あしたのチーム 代表取締役社長/給与コンサルタント

高橋 恭介

株式会社あしたのチーム代表取締役社長。1974年千葉県生まれ。大学卒業後、興銀リース株式会社に入社し2年間リース営業と財務を経験。2002年、ベンチャー企業であったプリモ・ジャパン株式会社に入社。副社長として人事業務に携わり、当時数十名だった同社を500人規模にまでに成長させブライダルジュエリー業界シェア1位にまで成長させた。2008年には、同社での経験を生かしリーマンショックの直後に株式会社あしたのチームを設立、代表取締役社長に就任する。現在、国内19拠点、台湾・シンガポールに現地法人を設立するまでに成長。1,000社を超える中小・ベンチャー企業に対して人事評価制度の構築・運用実績を持つ。給与コンサルタントとして数々のセミナーの講師も務める。
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