第133回 予算管理

病院経営における予算管理の考え方

病院経営では、収益の減少を伴わないと考えられる状況でも医療サービスが低下するようであれば、そのような費用削減などは行わないと考えます。逆に費用が増加しても収益がすぐに増加するとは考えにくいような内容の場合、医療サービスが向上するようであれば実施するということもあります。このように、病院は純粋に「利益の最大化」のみを追求する予算管理ではありませんので、予算管理に力を注いでいる病院は多くありません。おざなりに予算を作成している病院も見かけます。

しかし、たとえ「利益の最大化」が唯一の目的ではないとしても、予算管理は非常に重要なツールであることに違いはありません。むしろマイナス改定が続き収入が増えることが難しく、さまざまな費用が高騰している現在、経営を継続させるために最も必要な経営ツールであると考えます。

予算管理の三つの機能

予算管理の機能を三つに集約したのが上記の表です。
一つ目の機能は病院全体の目標を受けての各部門目標を計画するということです。そのために原価や利益率などの情報が必要となりますが、多くの病院はこの数値を持っていません。クリニカルパス別の原価計算（注）を実施することを強くお勧めします。全てのクリニカルパスの原価計算を行わなくても、病院の上位10疾患だけでも行うだけでも活用範囲が非常に広いです。

二つ目の計画の中心は差異分析と差異が大きければ計画を修正（代替）するということです。この段階でもクリニカルパス別の原価計算があれば、収益の構造も費用の構造も明らかになっていますので、差異分析も修正も簡単に行えます。

三つ目の計画は計画実行のための資源の配分を調整する機能です。費用対効果や今までの実績などを参考に調整します。

予算の体系は以下の図を参考にしてください。

医業収益は、上記図以外にも室料差額や保健予防活動収益もありますが、特別な事情がなければ外来収益と入院収益でよいと思います。医業収益予算のベースには特に経営環境が大きく影響します。特に診療報酬改定、医療関連法改正、近隣病院の動向など、外部環境の影響を強く受けますので、日ごろから情報収集を行う必要があります。病院の収益には季節的な要因もあるため、過去の実績も参考にします。具体的な数値目標の設定には、損益分岐点を参考に決定します。

費用構成割合が高い材料費と給与費に注意

一方で費用ですが、特に費用構成割合が高い材料費と給与費に注意が必要です。また、設備関係費は減価償却費が含まれる科目ですので、高額な医療機器の購入予定や増改築などが予定されていたらこの科目にも注意が必要です。

予算管理上、費用を変動費と固定費に分類することも必要です。変動費とは医業収益によって増減する費用のことです。代表的な変動費は材料費です。固定費は医業収益の増減に影響されない費用のことで代表的な費用は給与費です。ちなみに費用を変動費と固定費に分類しないと、前述の損益計算値も算出できません（計算に必要です）。

予算管理項目は損益計算書（PL）の科目が基本です。それぞれの病院の状況に合わせて予算管理する項目は変更されてよいと思います。しかし、あまり細かく、効果があっても低い額のものは特別の理由がない限り予算管理項目には入れないほうがよいでしょう。

予算編成の実務ですが、一般的には、まず経営方針に基づいて作成されます。次に中長期利益計画を策定し、短期利益計画を策定しますが、この短期利益計画が予算管理です。経営者にしっかりと予算編成の段階から関係してもらうことも成功のポイントです。

皆さんはどう思いますか？

次回は2月8日（水）更新予定です。