第32回 人的資源開発

医療機関で働く人の大部分は、有資格者です。つまり専門の勉強、経験を積んできた技能者であり、医療機関はその集合体ということです。
民間企業の多くは新入社員をOJTやOFF-JT研修を通じて育て、成績優秀者を役職に登用するということが一般的です。
多くの大学卒業者は、問題解決の方法論はある程度、知識として学んでいますが、問題や課題を自らが発見する能力が劣っていることがしばしば指摘されます。
さらに指示があるまで何もしない「指示待ち人間」も、ちらほら見かけます。
医療機関では、中でも特に医師は、自らが診断、診察し、治療の指示を出さなければなりません。
そのような教育をされています。
医師や看護師の多くは、自分の将来のキャリアを具体的に描き、そのキャリア形成のために転職することもよくあることです。実際、医師や看護師の転職率は非常に高いです。
医療機関としては、人材の定着率が低いと収入は低いままです。ここで、人材の引き留めに給与を引き上げることを考える方もいらっしゃるかと思いますが、決して良い対応策ではありません。
むしろ状況を悪化させてしまう対応策であることを指摘しておきます。自分のしたいことをするために、実行できる職場に移りたいというのが転職の理由なのですから、給与で引き留めが仮にできたとしても一時的な効果でしかありません。
医療機関としては、人材の定着率を高めようとするならば、他医療機関ではなく、当院で自分の目指すキャリア形成が可能な職場環境にしてあげることです。

■ キャリアとは
キャリアとは、基本的に個人の生涯に亘って継続し、職業人としてその役割の概念であり、個人の成長や自己実現が含まれるものです。
医師であれば放射線治療の追究や、困難な脳外科手術の追究などです。看護師であれば脳疾患のターミナルケアといった具合です。
これらを実現できる職場環境にすることが重要です。もちろん個人のキャリア形成を実現できる職場にすることは、医療機関の経営にとっても良い効果を得られることであることでなければなりません。
個人のニーズと組織のニーズがマッチすることがとても大切です。
自分の考えるキャリアを実現するためにキャリアパスを想定し、その挑戦のためにどのような知識やスキル、資格などを身に付ける必要があるかを考えることになります。
そこで、個人の意志と組織の意志との調整が必要になります。個人にとって必要なことは、自らの選択を通すために必要な知識や職務遂行能力を身に付け、研鑽(けんさん)することです。
組織としては、個人の選択を知ったうえで、必要な知識や職務遂行能力を本人が身に付けることができるように支援することになります。
ここで難しいのは、単なる研修などだけでは身につかないということです。
特に職務遂行能力は、日常の業務を通じて得られることが多くあります。その業務とは、医療機関における医療行為のことであるため患者の生命や安全が関わることが多いので、調整などは慎重に行われる必要があります。

■ 医療機関における教育・研修制度
前述したように医療機関は有資格者による専門職が多く、またその専門性が多様な形態です。
それぞれがスペシャリストであり、そのスキルアップには非常に熱心です。なぜなら、関連する技術、知識、制度は日進月歩で、その習得を求められますし、意識が高く習得することに対して熱心だからです。
一方でリーダーシップや幹部への昇進などに対するこだわりは一部を除き、それほど強くはありません。
医療従事者はこのような技術、技能面だけでなく、高いモラルや意欲、使命感も同時に要求されますが、習得の基本はOJTと自己啓発となりますので、現場や個人に任せがちになりやすく、組織としてコントロールが及びにくいといった部分もあります。
そのため、この部分はしっかりとコントロールできる仕組みや工夫をしなければいけません。

さらに全体として体系だった教育・研修制度の構築が必要となります。このときに参考書などの内容をそのまま取り入れるのではなく、自院の現状や特徴、職員の個性やニーズを取り入れることが必要です。
選択型研修や選抜式研修など様々な研修がありますが、研修を受ける側の意欲と納得感があってこそ、教育や研修の効果は現れます。

実際に研修を実施する場合、対象者としては、経験別(新人、卒後2~3年、5年、10年など)、階層別(新人、中堅、主任、師長・科長、部長など)、職種別、やる気や能力別などが考えられます。
また対象人数ですが、多すぎても少なすぎても効果は得られにくいです。
開催は定期にするのか、つど開催にするのか。指導者は院内で調達するのか外部の講師を招聘(しょうへい)するのか。
その際の費用はどうするのか等、研修ひとつ開催するのも簡単ではありません。
その時に参考になるのが、看護部の活動です。看護部は医療機関内で最も人数の多い職種であり、非常に教育熱心な部署でもあります。
規模や内容は異なりますが、体系的な教育体制を構築したいときは大いに参考になるでしょう。

■ 事例
最後に一つ事例をご紹介します。
医師の定着率が低く困っている医療機関がありました。
この医療機関は、がん医療を今後の診療の柱としようと考えていましたので、国内でもまだ数台しか導入されていない放射線治療機器を導入しました。

そこに、放射線治療を自分自身のキャリア形成に必要と考える医師が、全国から集まりました。
当然、患者も非常に広い地域から集まってきました。通常の診療時間以外にも夜間治療も実施することになり、治療成績もよく、収益も非常に好調で医師の定着率も高くなりました。
給与を引き上げるといった一過性の引き止め策ではなく、放射線治療を経験したい医師にその環境(OJTの場所)を用意し、成功した事例です。

皆さんは、どう思いますか?

次回は8月20日(水)の更新予定です。

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この記事の著者

株式会社FMCA 代表取締役

藤井 昌弘

1984年に医療関連企業入社。院内の各種改善活動を指導。急性期医療機関出向、帰任後、厚生労働省担当主任研究員として厚生行政の政策分析に従事。2005年退職、株式会社FMCAを設立。原価計算の導入と活用、病院移転に伴うマネジメントも実施。
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