AI推進担当者という新しい役割

「誰かAIをまとめて推進する人を置かないといけない」。こうした声が経営層や管理職から上がるようになりました。AI活用が部門ごとにバラバラに動き始め、全社の整合が取れなくなってきたとき、推進を束ねる役割の必要性が意識されます。

ただ、AI推進担当者という役割はまだ定型化されていません。何をする人で、どこに置き、どんな権限を持たせるか。正解が一つに定まっているわけではなく、自社の状況と目的によって設計が変わります。

この記事では、AI推進担当者という役割の輪郭を整理し、配置・権限・機能させるための条件を考えるための視点を提供します。

なぜAI推進担当者が必要になるのか

AI活用が分散する状態と推進担当者が果たす役割の対比図

AI活用が社内で広がるとき、幾つかの典型的な問題が起きます。

部門ごとに異なるAIサービスを使い始め、情報連携がない。ある部門での成功事例が他に伝わらず、同じ試行錯誤が繰り返される。利用ポリシーやセキュリティの基準が部門によってまちまちになる。経営層がAI活用の全体像を把握できない。

こうした状態を整えるために、AI活用を横断的に見る役割が求められます。これがAI推進担当者の基本的な存在理由です。

ただし、AI推進担当者は「AIの何でも屋」ではありません。技術的な細部はエンジニアが担い、業務への適用は現場が担います。AI推進担当者の役割は、その間をつなぐことです。「どの業務にAIを使えるか」「安全に使える環境を整えるには何が必要か」「成果をどう評価するか」という問いを組織全体に向けて問い続ける人です。

どこに置くか──IT部門か業務部門か

AI推進担当者をどの部門に置くかは、役割の性質に影響します。主に三つの選択肢があります。

IT部門（情報システム部門〈以下情シス〉）に置く場合

セキュリティ・インフラ・システム連携の観点からAI活用を設計しやすくなります。承認済みサービスの管理、データ連携の整備、シャドーAIへの対応といった技術的な課題と一体で推進できる利点があります。一方、業務部門からは「IT側の論理で動く」と見られることがあり、現場ニーズを拾いにくくなる場合があります。

業務部門に置く場合

現場の業務課題とAIをつなぐ動きがしやすくなります。「この業務にこのAIを使えないか」という具体的な問いから動けるため、業務への定着につながりやすい面があります。一方、IT・セキュリティの観点が薄くなりがちで、情シスとの連携設計が別途必要になります。

専任の推進組織・横断チームを設ける場合

部門の論理に縛られず全社横断で動ける体制が作れます。ただし、既存組織とのパワーバランスや意思決定ルートを整理しないと、動けない役割になりやすいという難しさもあります。

どこに置くかの正解は、組織の文化・規模・既存の推進体制によって異なります。「IT部門に置くべき」「業務部門に置くべき」という一般論より、自社の意思決定のしやすさと現場への近さをてんびんにかけて判断することが現実的です。

専任か兼任か

専任・兼任それぞれの特性と向いている状況の比較図

AI推進を専任で担う人を置くか、他の業務と兼任させるかも組織によって選択肢が分かれます。

専任: AI推進に集中できることです。社内の相談窓口として機能しやすく、推進の速度が上がります。AI活用のトレンドや新しいサービスの把握にも時間を使えます。一方、1人に依存した体制になると担当者の異動・退職でノウハウが途絶えるリスクがあります
兼任: 現実的な出発点として機能します。専任を設けるほどの規模感や確信がない段階では、既存の業務を持ちながらAI推進も担う形が無理のない始め方になります。ただし、他業務との優先順位の競合が起きやすく、「結局AI推進は後回し」になるパターンも出やすくなります

兼任でスタートした場合も、AI活用が本格化したタイミングで専任化を検討することが推進の継続性につながります。「いつ専任化するか」の判断基準を事前に持っておくと見直しのきっかけを作りやすくなります。

権限の範囲をどう設計するか

AI推進担当者が機能するかどうかは、権限の設計に大きく左右されます。役割だけ与えて権限が伴わない状態では、推進担当者は「相談を受けるが何も決められない人」になります。

権限として整備が必要な主な要素は三つです。

承認・推奨できる権限: 社内で使えるAIサービスや活用方針の承認・推奨を担える立場を明確にすることです。情シスやセキュリティ部門、法務・コンプライアンス部門と連携したうえで、「このサービスは使えます」「この使い方は注意が必要です」という判断を発信できる位置づけが必要です
情報へのアクセス権: 推進に必要な社内情報を把握できる状態です。どの部門がどんなAIを使っているか、どのデータを活用できるか、AIに関わる予算の状況はどうかといった情報が見えないと、全社最適な推進はできません
経営層への報告・提案ルート: AI推進の成果・課題・方針を経営判断に届けられる経路です。現場で見えていることを意思決定に反映させる回路がないと、推進担当者は組織の下で止まってしまいます

AI推進担当者に求められるもの

AI推進担当者に求められるのは、AIの深い技術的専門知識ではありません。必要なのは、「自社の業務とAIをつなぐ翻訳力」です。

業務側の課題をAIで解決できる問いに変換する。技術側の提案を業務のことばで経営層や現場に伝える。この双方向の翻訳ができることが、AI推進担当者として機能するための中心的な能力です。

加えて、推進担当者には「正解がない問いと付き合い続ける」姿勢も求められます。AIの活用は個別の文脈に強く依存します。ある部門で成功した施策が別の部門では機能しないことがあり、社内の成功事例が必ずしも再現できないこともあります。そのたびに「自社のこの文脈ではどうか」と問い直せる人が、AI推進担当者に向いています。

自社に合わせた進め方──まず「誰が窓口か」を決める

AI推進の体制を一気に整えようとすると、役割定義・権限設計・組織設計が同時課題になって動きが止まります。自社のペースで一歩ずつ進めることが現実的です。

最初の一手として有効なのは、「AI活用の相談を受ける窓口が誰かを明示する」ことです。専任・兼任・正式な任命・非公式な役割、いずれの形であっても、「AIについて社内で聞ける人」が1人いるだけで、部門ごとのバラバラな動きが減り始めます。

次にその人が社内のAI活用の現状を把握するところから動きます。どの部門で何が使われているか、どんな課題が挙がっているか。把握した実態が推進方針と権限設計の土台になります。

権限や組織の整備は、活動の実績を基に広げていく方が現実に根ざした設計になります。最初から完璧な体制を目指すより、「まず動く人を決める」ところから始める進め方が、多くの場合に合っています。