第82回 「差がつく評価制度」の良し悪しという話

会社事情が影響する評価制度

そんな「安定」が求められることが多い昨今ですが、企業における評価制度は、必ずしも「安定」を目指しているものではありません。評価制度の目的には、人材育成などの面もありながら、主なものは「成果に見合った報酬を決める材料にすること」です。それは「安定」というよりは、働きに応じて「差をつける」というものになります。

最近は減りましたが、成果主義が強くもてはやされていた頃は、社長や幹部社員から「うちの会社は同年齢、同じ社歴でも、年収で最大○百万円の差がつく」などという話をされることがよくありました。能力主義や実績主義であることを強く言いたかったからでしょう。

私が今まで評価制度の検討に関わった経験の中でも、主に社長や経営幹部から「もっと差がつくような制度にしたい」といわれることがあります。「能力がある者を厚く処遇したい」「結果を出している者に報いる制度にしたい」と要望されることが多いです。

これは一般論としてごく普通の考え方ですし、もしも社内に「悪平等」といわれるようなことがあるのだとすれば、それは決してよいことではありません。しかし、ただ単に給与の金額や昇格スピードなどに差をつけることで、「悪平等」が解消されるかといえば、そういうわけではありません。

私が今まで多くの会社の評価制度に関わってきてあらためて思うのは、「差がつくこと」の良し悪しは、会社事情によって大きく違うということです。

会社の風土や環境で異なる評価制度の例

自社の特性に基づいた評価制度を考える

評価制度というのは、どんなに精緻（せいち）な仕組みであっても、あくまで自社の価値観を元に作られ、今の仕組みで評価した結果でそうなったというだけです。この評価で差がつく度合いが大きいほど、納得できる説明がなければ社員の意欲は下がり、不信感が高まってしまいます。

ともすれば「差をつけること」で、多くの人のやる気につながるように思いがちですが、もしも競争の苦手な人が多い職場であれば、あえて「差をつけない」仕組みで落ち着いて協力し合う環境を作った方がよい場合もあり得ます。もちろん、競わせて明確に「差をつけること」が好ましい会社もあります。

評価制度の目的は、ただ、初めから「差をつけること」ではありません。社員を活性化して業績を上げるためのものです。

企業風土、仕事の進め方のスタイル、社員の性格傾向などを見極めたうえで、自社の特性に基づいた評価の仕方を考えていくことが必要です。