第62回 「優秀な人材」のとらえ方は千差万別という話

「優秀な人材」を求めているのは、どの会社でも同じですが、その人材像を具体的に説明できる会社は意外に少なく、「優秀な人材」の定義は、会社ごとやそれをいう人の立場によって、とらえ方は千差万別です。

「優秀な人材」のとらえ方は千差万別という話

企業の現場では、常に「優秀な人材」を欲しています。これはどの会社でも共通の想いでしょう。
経営者をはじめ、採用を担当する社員は、「優秀な人材」を自社に入社させることに全力で取り組み、現場のマネージャーや先輩社員、同僚は、「優秀な人材」をいかに育てるかということに心を砕いています。

ただ、こんな皆さんに「優秀な人材とは具体的にどんな人か?」と尋ねると、意外にはっきり答えられないことが多いものです。
よく挙がるのは「リーダーシップがある」「コミュニケーション能力が高い」「協調性がある」「積極性がある」「打たれ強い」などですが、それぞれ「何をどのくらい」なのかは、抽象的でよく分かりません。
中には「有名大学出身」「○○資格を持っている」「テストの点数」「学校の成績」などという人もいますが、これらは全て、ある分野に限った過去の成果です。「勉強ができる人」であることは確かですが、それが今の仕事にどう活きるのかは不透明なところがありますし、「○○資格」も同じく実務能力が問われます。このことだけで「優秀な人材」とは言い切れないでしょう。

これはある会社でのことですが、社長は「うちの社員はみんな優秀だ」と胸を張って自画自賛します。社員の頑張りに対する感謝の気持ちから、こういう褒め方をする経営者はよくいますが、この社長に具体的に何が優秀かを聞くと、「気が利く」「信頼して任せられる」と言います。

ただ、私がこの会社の人たちと接して思ったのは、特にマネージャークラスの人たちが、良くも悪くも全てが社長中心で、自分たちでは判断せずにいつも社長の意見を求め、それを忠実に守ろうとしていることでした。
そのせいで、取引先に無理を言ったり、時に強引であったり、配下の一般社員に対しても、同じような対応が見受けられます。「社長以外の誰か」には優しくないのです。
社長本人は傲慢(ごうまん)でも威圧的でもありませんが、経営者然とした厳しい雰囲気がある人です。マネージャーたちは、そんな社長から叱責を受けないようにと、過度に気をつかっているように見えます。
社長にとっては「気が利く」「信頼して任せられる」と見えているかもしれませんが、常に社長の指示や意向ばかりを優先するわけですから、判断力や調整能力が乏しく見えます。これは社長にとって扱いやすいだけで、本来の「優秀」の定義とは少し異なります。

最近よく言われる「優秀な人材」の定義として、「自律的に判断して、自発的に動ける人」というものがあります。これを実践できる人がいれば、確かに優秀には違いありませんが、もしもこの「自律的、自発的」が組織の中で無制限に行われると、それはそれで困ったことが起こります。
「自律的、自発的」は、裏を返せば「いちいち指示を仰がない」ということでもあり、そうなれば経過報告をはじめとしたコミュニケーション量は少なくなり、上司や周りの人は、指示した仕事がどうなっているかが分かりづらくなります。

組織の中での「自律的、自発的」には前提があり、それは「会社が想定する範囲内」ということです。この範囲がどのくらいかは会社によって違いますし、対象が誰かによっても違います。信頼できる人であれば、細かい報告は不要でしょうが、そうでない人が「自律的、自発的」に動いては、会社としては困ります。組織として扱いづらくては、「優秀な人材」とはいえません。

例えば一流大学出身のMBA取得者は、世間一般から見ればとても優秀ですが、家族経営の零細企業などからすれば、何をしてもらえばいいのか分からない人です。必ずしも活躍の場がないことも多く、その会社にとっては、必ずしも「優秀な人材」ではないということになります。

研究職のような個人作業が中心の仕事であれば、コミュニケーション能力は第一優先ではありませんし、リーダーシップが強い人ばかり集まっても、組織としてはバランスを欠きます。
このように、「優秀な人材」というのは、その会社の状況や置かれた立場によってとらえ方が違い、かなり感覚的なところが多いのです。

私はこの「優秀な人材」を定義するとき、「自社の事業内容、仕事内容に親和性が高く、これを発展させられる人」と言っています。会社、個人によって、とらえ方はみんな違うのです
「優秀な人材」を明確に答えられないとはいっても、ほとんどの会社は、自社に合った「優秀な人材」の感覚を持っています。ただ、その認識合わせができていないため、うまく言葉にできません。言葉にできると、みんなの感覚が合ってきて共通認識が進みます。

もしも早期離職や入社時の過大評価、仕事上のミスマッチが見受けられるなら、「優秀な人材」のとらえ方がずれているかもしれません。いま一度、自社にとっての「優秀な人材」はどんな人なのか、見直して言葉にしてみることをお勧めします。

次回は11月27日(水)の更新予定です。

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この記事の著者

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小笠原 隆夫

IT業界の企業人事出身の人事コンサルタント。 2007年に独立し、以降システム開発のSE経験と豊富な人事実務経験を背景に、社風や一体感など組織が持っているムードを的確に捉えることを得意とし、自律・自発・自責の切り口で、組織風土を見据えた人事制度作り、採用活動支援、人材育成、人事戦略作りやCHO(最高人事責任者)業務を専門的に支援するなど、人事や組織の課題解決、改善に向けたコンサルティングを様々な規模の企業に対して行っている。
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