第12回 業務改善の成否は当事者の「本気度」「熱量」が決める

モチベーション・マネジメント、プロジェクト・マネジメント

しばらく休載していた当コラムですが、連載を再開させていただきます。

この間、実はコンサルティングを行っていた食品メーカーで、人事部長 兼 経営改革室長という立場で仕事をしていました。同時に、自分が代表を務めるワークデザイン研究所も運営していましたので、執筆を続ける余裕がありませんでした。この度、執筆できる状態になりましたので連載を再開することにしました。引き続きよろしくお願いします。

さて、今回のタイトルを見て、「精神論の話……？」と思われた方もいるでしょう。しかし、これは精神論ではありません。マネジメント（モチベーション・マネジメント、プロジェクト・マネジメント等）のお話です。

業務改善に取り組んだものの、なかなか成果が出ず、途中で頓挫するという例は少なくありません。いえ、残念ながら、頓挫する方が多いというのが実態であるように思います。
私は業務改善の研修をしばしば行います。改善のスキル、手法などを学んだ多くの受講生は、研修終了時に「改善できそうです！ 頑張ります！」と意気込みます。しかし、数カ月後に、研修先企業を訪問すると、業務改善が順調に進んでいる企業もあれば、停滞・頓挫している企業もあります。その違いはどこにあるのでしょうか。

業務改善が進まない理由は幾つかあります。

• そもそも、間接部門の業務改善は、製造部門などに比べて難しい
• 目の前の業務が忙しく、改善に時間を投入できない
• 今までの慣れたやり方が楽ちん。人はそもそも「何かを変えること」「新しいこと」を嫌う
• 管理者はメンバーに改善を指示したままで、フォローをしない

などが、典型的なものでしょう。

理由はいろいろありますが、停滞・頓挫する企業の一番の原因は業務改善への「本気度」が低いことだと思います。「本気度」は、改善に注ぎ込む「熱量」と言い換えることもできます。
「間接部門の業務改善は難しい」「忙しくて改善に取り組む余裕がない」「今までのやり方の方が楽」なんて、どの企業も一緒ですよね。でも、「本気度」があればできない理由ではなく、できる方法を考えて取り組んでいくはずです。

個人の例で考えてみましょう。学生時代にサッカーの県大会でどうしても優勝したい。大好きなあの人とつきあいたい！ 子供のアトピー性皮膚炎を治してあげたい。人それぞれ強く願うことがあります。読者の皆さんにもあるでしょう。本気で成し遂げようと思っていれば、困難があっても試行錯誤し、壁にぶつかれば情報を集め、知恵をしぼり、汗をかいて頑張るはずです。

話を戻しますが、改善を進めるにはスキル・テクニックだけではなく、「本気度」「モチベーション」が必要です。
そして、メンバーの「本気度」を高めるのはマネジメントする側の「本気度」でしょう。
本気になってメンバーに業務改善の目的・意義を伝え、フォローしながらPDCAサイクル（注）を回してくことが不可欠です。

繰り返します。業務改善の成否を決めるのは、「業務改善を推進し、必ず成果を出すぞ！」という「メンバー」「管理者」「経営トップ」それぞれの階層での「本気度」「熱量」です！

（注）PDCAサイクル……Plan（計画）→Do（実行）→Check（評価）→Act（修正）の頭文字をとったもので、経営・事業・業務をスムーズに進めるためのマネジメントサイクル。

次回以降

• 担当者（スタッフ）の「本気度」「モチベーション」の高め方
• 組織的業務改善の進め方

について説明していきます。