第14回 言語化した「業務改善の目的、意義」をメンバーに注入する方法とは

前回は、業務改善の目的をリーダーが「自らの言葉」に言語化するプロセスを解説しました。今回は、その言葉をメンバーに伝える3つのポイントを説明します。正しく伝えることで、メンバーの業務改善への「モチベーション」を高めることができます。

言語化した「業務改善の目的、意義」をメンバーに注入する方法とは

前回のコラムでは、業務改善の目的や意義をリーダーが言語化するプロセスを解説しました。メンバーの本気度、モチベーションを高めるには、一般論や借り物の言葉ではない「自らの言葉」を生み出すことが必要なのです。
言語化した後、それをメンバーに正しく伝えなければなりません。伝え方の適否、巧拙が、業務改善の成否を大きく左右すると言っても過言ではありません。

単なる周知、伝達、連絡のように伝えるだけでは、右の耳から左の耳へ抜けて、心にも響かず頭にも残りません。正しく伝えることで、メンバーの「本気度」、「モチベーション」を高めることができるのです。

「言葉」を伝える3つのポイント

業務改善の目的、意義を伝える際のポイントは1「タイミング」、2「フェイストゥーフェイス」、3「しつこさ」の3つです。

1.タイミング(最初が肝心)

言葉を伝えるコミュニケーションはタイミングが大切ですが、特に「最初」が肝心です。「業務改善活動スタート時」、「プロジェクトのキックオフミーティング」、「研修の冒頭」など、アクションやイベントの最初に「目的、意義」を共有し、モチベーションを高め、ベクトルを合わせます。
途中での「マンネリ」、「停滞」が発生した時や、小さな成功が現れた時も、タイミングよく言葉を伝えることが大切です。

2.フェイストゥーフェイス

全体の会議やミーティング、朝礼、日々の職場など、できるだけフェイストゥーフェイスで言葉を伝える機会を増やします。フェイストゥーフェイスのコミュニケーションは、伝えるだけでなく双方向のコミュニケーションになります。受け手の表情や反応などを見れば、どれだけ理解し納得できているか、やる気を持てているかを感じることができます。また、メンバーの意見、質問などは軌道修正が必要な場合の重要な情報となります。

3.しつこさ

言葉はしつこく、繰り返して発信し続けます。業務改善には推進を阻み、停滞を生む場面が何度も出てきます。1で述べた「最初のタイミング」で高めたモチベーションを維持、向上させるために、しつこく発信し続けます。

上記2の「フェイストゥーフェイス」に加えて、メール、資料の配布、掲示物などさまざまな媒体、手段を使って伝えていきます。最近、再び発行する企業が増えてきている「社内報」も良いツールかもしれません。

(事例) 研修冒頭で経営トップが「業務改善の目的」を伝える大きな効果

私は業務改善の研修をお手伝いする際、研修の冒頭で責任者の方に「目的、背景、意義」などを語ってもらうことにしています。改善の目的を「リーダーの言葉」で伝える絶好の機会であるとともに、研修効果を大きく高めることができるからです。

今回のコラムでは、あるコールセンターのスーパーバイザー15名を対象とした「業務改善スキル研修」(全4回)の1回目のプログラムを例に紹介します。

研修の前に、社長が「今のタイミングで業務改善を行う目的、背景」、「本日の研修の位置づけ」、「受講者に学んでほしいこと」、「皆に期待すること」を経営トップとして自らの言葉で語られました。社長の“本気”のメッセージが冒頭にあると、受講者の意識、態度が変わり、研修効果が高まります。

受講者が積極的に参加した研修が夕方まで続きました。

研修の最後は、受講者15名が一人ひとり「研修受講の感想」を述べた後、「学んだことを活かして明日から何をするか」を宣誓します。

最後に、コールセンター長(担当役員)が、部門責任者の立場で、業務改善の「目的、意義」、「我々が行うべきこと」、「みんなに期待すること」を述べられました。研修スタートと時期を同じくし発足した「改善プロジェクト」の役割とメンバーについても説明し、プロジェクトへの全面協力を要請されました。

(事例)M社コールセンターの業務改善研修(全4回)初日のプログラム

社長からのメッセージ
「今、全社で業務改善に取り組む目的、背景」
「当研修で社員(メンバーに)習得して欲しいこと」、「研修後に実践して欲しい」
研修(午前)

1.業務改善の基本

  • 業務改善とは
  • 業務改善の視点
  • 業務改善の手順

2.問題点の洗い出し

  • 問題と現象の違い
  • 問題点を洗い出す支店

レクチャーと個人ワーク、ペアワーク

昼食
 
研修(午後)

3.業務改善の手法

4.個人の業務改善と。組織的業務改善

レクチャーとグループワーク

5.質疑応答とまとめ

各受講者から
「研修の感想」、「明日からの宣誓」2分×15人
コールセンター長からのメッセージ
業務改善の「目的、意義」、「我々が行うべきこと」、「みんなに期待すること」
事務局より事務連絡
事後課題提出の説明と、次回研修への事務連絡

「社長のメッセージ」→「研修」→「メンバーの感想、宣誓」→「コールセンター長のメッセージ」とストーリーとして流れた研修となりました。社長、部門責任者(コールセンター長)、事務局(人事部)、講師の四者が十分に協議し、企画を練った成果だと思います。

おわりに

上記の事例で紹介した企業の社長は研修冒頭で語ることを「入魂」と言いました。言語化した「業務改善の目的、意義」という“魂”をメンバーに“注入”するという意味で、まさに相応しい表現ではないでしょうか。

次回は3月16日(木)更新予定です。

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この記事の著者

ワークデザイン研究所 代表

太期 健三郎(だいご けんざぶろう)

ビジネス書作家/経営コンサルタント。
得意とする専門領域は、HRM(人材マネジメント)、人事・総務部門の業務改善。
三和総合研究所(現三菱UFJリサーチ&コンサルティング)、株式会社ミスミ、株式会社グロービスを経て、現職。グロービスではグループ管理本部でコンプライアンスおよびリスクマネジメントを統括し、ミスミでは全国13カ所の営業所、コールセンターの業務改善や、三枝匡社長(当時)の直轄タスクフォースで営業改革などを行う。
また、2013年~2015年にはクライアント企業であった食品メーカーの人事部長を兼務する。
神奈川県横浜市出身。著書『ビジネス思考が身につく本』(明日香出版社)。
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