第159回 設計部門BOM改善コンサルの現場から～その88～中・長期経営計画は改革のリトマス試験紙

中・長期経営計画の存在意義

MBAの講義が目的ではありませんから、中・長期経営計画の「そもそも論」は省いたとしても、本コラムでなぜこのテーマを扱うことにしたのか？……
「DXというトレンドを追い風にして、全社システムを更新して大きく社内改革を実行したい」という製造業を預かる場合が多くあります。もちろん大きなリソースを必要としますから経営層がその発端となります。いわゆるトップダウン型が圧倒的に多いということです。もちろんボトムアップ型は皆無ではありませんが、少数派です。特に中小・中堅製造業の場合その傾向が顕著です。

経営層の意思と決断によって製造業ニッポンの行く末に憂いを抱きつつ、生き残りをかけた改革に踏み出すこと自体は大いに賛同するところです。しかし、問題点はこの改革が単なる思い付きやDXトレンド（はやり）が発端であるとしたら、成就させるための必須アイテムが欠けていると考えるのです。結果、数年後に「やっぱり思い付きやトレンドに安易に乗ってしまった……」という後悔だけが残ることになるでしょう。
相談を承る製造業の経営層にその「必須アイテム」の欠損に対しては、案外無頓着という事実です。

この必須アイテムこそが「中・長期経営計画」です。
上場会社の場合はルールとして求められますから、内容の出来、不出来は別として一応「形」としては存在することになります。しかし、いわゆるオーナー系の中小・中堅会社の場合、「トップの決定事項に対する実行計画」として、具体的な手段と到達目標、進捗（しんちょく）、マイルストーンや必要なリソース確保計画などをブレークダウンすることなく、「走りながら考えましょう」などという便法をかざして始めてしまいます。従って期間は「できるだけ早く」、方法論は「プロジェクトチーム（PT）で考える」が常とう句です。

ここに今回のテーマとして中・長期経営計画を取り上げた理由があります。その意味を分かっていただけたでしょうか？
「わが社はいつもこんな感じ！」「それそれ、わが社のこと！」等々、聞こえてきそうですが……
中・長期経営計画の準備のない会社は「何か、また上から新たな改革とやらが降ってきたぞ！ 売上数字も勝手に上がっているし……」という社内事情が多いのです。このような内実があるとすれば、それは経営層とスタッフ層（含む幹部層）との意識ギャップを埋めるための努力が不足していると言わざるを得ません。そして、具体的にそのギャップを埋めることができる中・長期経営計画というツールの存在に気づきがないということなのです。

中・長期経営計画に求めるものとは

特に今回のテーマの対象は全社システムの更新と伴う改革ですから、そこに焦点を当てて考えてみましょう。
まず、大分類としては

の二大項目です。

この中・長期経営計画の核心は会社としての将来方針の全社共有にあります。
「あなたが在籍している企業（製造業）の目指す未来はこれです。そして、その未来にはこのようなメリットが待っています」という改革へのモチベーションプランニングの礎としての働きなのです。全社員の腹落ちがあっての改革成就です。先述した「何か上から降ってきた」的な状況を生まないようにするためにも必須なのです。

それではおのおのの項目を細分化してみましょう。

改革のリトマス試験紙という意味

リトマス試験紙はPH値（酸性・アルカリ性の尺度）を知る試薬紙です。色見本と比較することで「誰もが同じ結果（PH）を知る」ことができます。中・長期経営計画は経営層から幹部やスタッフまで全社が改革の目的や手段を知って、道しるべとしてのマイルストーンの存在と、何より大切なのは、その予実の結果を同じ評価軸で認識し、共有できることです。マイルストーンなき予実評価は「うまくいっている」「うまくいっていない」などの主観評価となってしまい、なかなか試行錯誤への実行に至りません。「うまくいってそうだから、このままで行けば良いな」という声が主体になりがちです。その方が楽ですから……

この両輪によって改革が進捗することになり、改革は成就するのです。「改革への原動力」と「評価軸」という両輪ともいえるでしょう。
中小・中堅製造業では「名ばかりで作りっぱなし」の中・長期経営計画が散見されます。「名ばかりで作りっぱなし」とはだんだん自然消滅していく、「そういえば、あの計画ってどうなった？」という、思いつきで計画され、経営層から「よきに計らえ」的な上意下達経営計画です。これでは全社改革は成就しないのです。

全社システム更新と伴う改革を考える時には、同時に中・長期経営計画の重要性をあらためて認識してください。特に経営層は「自社の生き残り施策」という視点で考えてほしいと思っています。