売上向上売上を動かす「構造」を、一枚の地図に

施策は全て動いている。なのに、全体として何かがすっきりしない

展示会の来場者が増えた。定期訪問の件数も維持できている。新商品の提案件数も増えている。各担当からの報告は、どれもプラスです。それでも経営者には、「全体として動いている感覚」が薄い。売上数字を見ると横ばい、あるいはわずかに下がっている。「何が問題なのか」は特定できない——このモヤモヤに、名前をつけることが難しい。

施策の数の問題ではありません。「何が売上を動かしているかの全体像が見えていない」という構造的な問題です。

組織が大きくなるほど、ノウハウは見えなくなる

組織の成長段階によって、構造も変わります。創業期は社長自身が営業を担い、経験とノウハウで成果を出してきたケースが少なくありません。しかし組織が大きくなるにつれ、そのノウハウは言語化されないまま引き継がれます。「何が効いているか」が共有されないまま、それぞれの現場の努力によって経営が成り立っている状態です。

組織が安定している間は問題に見えませんが、人が変わるときに脆さが出やすい構造でもあります。

「見るべきKPI」が決まっていないと、判断の根拠がつくれない

売上向上を「顧客数 × 購買頻度 × 客単価」に分解したとき、どの数値が動いていないか——あるいはどれかが下がっているか——が見えるだけで、集中すべき場所が絞られます。

しかし多くの場合、この「計測すべきKPI」が会社ごとに整理されていません。施策の成果は現場で把握していても、それがKGIである売上にどうつながっているかが経営者には見えない。

「何に力を入れるべきか」という判断が難しいのは、経営者の感覚の問題ではなく、構造的に数値が揃っていないからです。

計測すべきKPIを特定する

「売上が伸びない理由」を探す前に、「どの数値を見るべきか」を整理することが先です。KGIである売上向上は、顧客数・購買頻度・客単価の積に分解できます。三つのどれが動いていないか、何かが下がっているかを把握することで、打ち手が絞られます。

大塚商会では、この構造（KGIツリー）を出発点に、企業のビジネスモデルと現状に合わせて「本当に計測すべきKPI」を特定することから支援を始めます。

領域によって、ITにできることは違う

マーケティングのように、施策の効果を数値で追える領域があります。どのチャネルが問い合わせを生み、成約につながったかが見えれば、その投資は成果の見えない支出ではなく、効果の測れる判断材料になります。一方で、営業の関係性や提案の勘そのものを、ITで代替することはできません。ITが担えるのは、商談の進捗や現場のノウハウを見える状態にして、個人の経験を組織で再現できる形に残すことです。

領域ごとに「ITに任せる部分」と「人が担う部分」を見極めることが、出発点になります。

ITと人、それぞれの役割

営業力・関係性・提案の勘など「人の力」の領域は、ITで代替も移転もできません。ITが担うのは、主要な数値を経営者と現場が共有できる状態をつくること。そのうえで、人の判断と行動が価値を生みます。KGI・KPI・ドライバーの連鎖が数値で追えるようになれば、「何に集中するか」の選択は、感覚ではなく根拠のある判断に変わります。

なぜ、大塚商会か

計測すべきKPIが決まっても、それを支えるITの形は会社ごとに異なります。大塚商会は特定の製品に縛られず、幅広い商材の中から、その会社の業務に合うものを選んで組み合わせられます。そして、導入して終わりにはしません。数値が本当に使われ、判断に生きるようになるまで。ITは、始めた後が本番です。長くお付き合いが続く関係の中で運用まで伴走することが、売上向上を仕組みとして動かす出発点になる——それが、私たちの考えです。