LEEAD 関連コラム第4回 差異分析の基本と実践～プロジェクトの赤字を早期発見する方法

1-1．予算と実績との差を「なぜ生じたか」まで掘り下げることの意義

差異分析とは、「立てた予算（計画）と実績（結果）との間に生じたギャップを明確にし、その原因を徹底的に探る」ための手法です。単に数字のズレを把握するだけではなく、ズレが起きた背景まで深掘りすることが重要なポイントといえます。

2-1．売上高差異（価格差異、数量差異）

2-2．原価差異（材料費、外注費、人件費など）

2-3．工数差異（想定工数 vs. 実際工数）

プロジェクト型ビジネスで特に重視されるのが「工数差異」です。

工数が増えるほど人件費や外注費が増し、納期にも影響が出ます。要件定義が不十分なまま進めると、開発途中で大幅な手戻りが発生し、想定工数を超過してしまうことが多々あります。工数差異を定期的にモニタリングし、早期に発見できれば、赤字の芽をつぶしたり納期遅延を防いだりすることが可能です。

3-1．差異データの抽出

まずは、予算（計画値）と実績値とを比較して差異を数値化します。先ほど紹介した売上高・原価・工数などの項目ごとに、どの程度のズレが生じているかを把握しましょう。

• 専用ツールや会計ソフト、Excelなどを活用し、定期的（例：週次や月次）にデータを更新します。
• プロジェクトごと、部門ごと、製品ごとなど、できるだけ細分化して差異を抽出することで原因を追究しやすくなります。

3-2．要因の仮説立て

差異が見られる項目について、「なぜズレが生じたのか」という仮説を複数挙げる作業を行います。

• 価格差異であれば、「競合他社の値下げに追随した」「顧客の予算カットにより値引きを余儀なくされた」など。
• 工数差異であれば、「追加要望が多かった」「テスト工程でバグ修正に時間をとられた」「新人メンバーの教育コストがかさんだ」など。仮説立てでは、現場担当者へのヒアリングや、過去のデータ照合、顧客とのやりとりの記録など、さまざまな情報源を活用します。

3-3．検証

挙げた仮説について、具体的なデータや事実で検証し、原因を絞り込みます。

• 例えば、「追加要望が多かった」と仮定する場合、実際に顧客から送られたリクエスト内容やチケット数を調べ、当初契約範囲との差分を明確にします。
• 「社員の残業が多い」は、勤怠データを確認し、どのプロジェクトでどの時期に工数が増えたのかを細かく分析します。

3-4．改善策の立案

仮説検証で導き出した「差異の真因」に対して、どのような改善施策が有効かを検討します。以下のような視点が参考になります。

• 要件定義や契約段階で範囲外の追加作業に対し、別料金設定や納期再調整のルールを作ります。
• 特定フェーズの工数が増えがちなプロジェクトは、スキルに合ったメンバーを配置し直します。
• 価格差異の原因が外部要因（為替変動や原材料価格高騰など）の場合、仕入れ先や調達方法の変更を検討します。

4-1．差異の原因が曖昧なまま放置してしまう

売上やコストにズレがある事実は認識していても、具体的に「なぜズレたのか」を詰め切れないまま分析を終えてしまうケースが多々あります。そうすると、次回以降の予算策定やプロジェクトマネジメントに生かせず、同じようなミスやコスト超過が再発します。差異分析の目的は「数字の把握」ではなく、「原因を突き止め、具体的な対策を打ち出す」ことだと念頭に置きましょう。

4-2．分析を行うタイミングが遅く、対策が後手に回る

「期末やプロジェクト終了後にまとめて差異を振り返る」やり方の場合、気付いた時には手遅れになっているケースも多いです。特にプロジェクト型ビジネスでは、進行中に赤字に陥ったとしても、気が付いたのが終了後の状況では、もう挽回はできません。できるだけ月次や週次といった短いスパンで差異分析を行い、問題が生じた時点ですぐに修正する仕組みが必要です。

5-1．月次・週次での定例ミーティングの実施

5-2．指標を可視化し、全チームで共有する

次回予告

次回（第5回）は、「プロジェクト型ビジネスの収支管理」をさらに深掘りします。案件別や部門別に収支を見るメリットや、具体的な管理手法について解説し、管理会計の視点からKPIを設定する際のポイントなどを取り上げます。プロジェクト型の組織やビジネスモデルならではの特徴にフォーカスしつつ、より実践的なノウハウを共有していきますので、ぜひ引き続きご覧ください。